El verano pasado marcó el fin de la bonanza económica de Estados Unidos. Mientras en 2006 sólo 22 de los integrantes de ‘Los 100 empresarios más importantes de México’ redujeron sus utilidades, el año pasado 37 de ellos mostraron una disminución en sus resultados.

El ranking que presentamos en este número evalúa el desempeño de los mayores empresarios, ya sea como presidentes del consejo de administración y/o CEO, a partir del cruce de variables como ventas, empleos o valor de mercado (ver metodología). Así, destaca el salto de posiciones de Dionisio Garza Medina, de Alfa, en su expansión internacional, o el del joven Olegario Vázquez Aldir, que contó en entrevista a Expansión que está dispuesto a sacar a Bolsa la empresa creada por su padre.

El año pasado este grupo de capitanes vio frenar sus negocios. Mientras en 2006 las ventas conjuntas de los integrantes del ranking aumentaron en 18%, a 2.3 billones de pesos, en 2007 crecieron sólo 14% y llegaron a 2.6 billones. Los apuros también se reflejan en el precio de sus acciones. Mientras en 2006 el Índice de Precios y Cotizaciones tuvo un avance de 48.6%, el año siguiente apenas avanzó 11.7%.

El nerviosismo se vio en el aumento de las transacciones, de 1 billón a 1.4 billones de pesos.

Los cinco del podio

El Ingeniero, Carlos Slim, vendió Porcelanite, CompuUSA y 30% de Cigatam, lo que reduce su indicador de poder económico el indicador global en el ranking, de 108.7 a 100.4 puntos. Sin embargo, el crecimiento de Slim sigue siendo espectacular; el valor global de sus empresas en la Bolsa casi llega a los 2 billones de pesos, con un aumento de 29% y la utilidad neta generada suma 122,000 millones de pesos (MDP), un crecimiento de 54%, el mayor entre las 10 primeras posiciones.

Al segundo en el listado, Lorenzo Zambrano, presidente y CEO de Cemex, la presión de la crisis inmobiliaria golpeó el precio de su compañía como no lo hacía desde el cierre del año 2000, cuando cayó cerca de 34%. Una pérdida de 22.7% representa 60,000 MDP de capital bursátil. En lo que va del año, su acción no muestra recuperación, aunque mantiene su precio.

Sin embargo, su crecimiento es estable. Las ventas aumentaron 20% y su utilidad se mantuvo constante.

En el caso de Germán Larrea (Grupo México), el precio del cobre sigue impulsando a sus empresas, cuyas ventas crecen pero se ven afectadas por las constantes huelgas, pasando de un crecimiento de 24 a 12%. El alza en el precio del cobre ya le ha generado cinco años de crecimiento en el precio de su acción, que en 2007 pasó a una valoración de 76.6%.

Pensando que en 2006 fue de 67.5%, parece que lo que tiene no es cobre sino oro. Su compañía ya vale cerca de 200,000 MDP, cuando hace cinco años valía sólo 7,500 MDP. Magia. Claramente le dio el tercer lugar.

Quien sorprendió fue Dionisio Garza. El empresario no dejó dormir lo que ingresó por la venta de Hylsa. Alfa hizo compras por 652 MDD en 2006; el año pasado sumaron 1,860 MDD, y proyecta invertir 570 MDD este 2008. Pasa a integrar el Top 4 de ventas mayores a los 100,000 MDP (Carlos Slim, Lorenzo Zambrano, José Antonio Fernández Carbajal y él).

Un salto semejante dará Ricardo Martín Bringas, de Grupo Soriana, el próximo año, cuando consolide las ventas del negocio de supermercados que adquirió a la familia Losada (que, como es obvio, sufre una caída). En 2007 sólo consolidó un mes, y de seguro entrará en el Top 10 el próximo año. Podría desplazar a Ricardo Salinas… o a Daniel Servitje.

Los ascensos

Antonio del Valle, después de la venta de su negocio de acero, comenzó un crecimiento explosivo de compras de compañías en México, América Latina y EU, que lo han llevado a aumentar sus empresas de 1,120 millones, hace cinco años, a 23,930 millones en 2007. Al 7 de abril, el capital ya va en 31,342 millones. No en vano fue nuestro hombre del año.

En 2008, la familia Coppel, dueña de almacenes y empresas de servicios financieros consolidará su incipiente grupo financiero. Subieron cuatro lugares.

En el caso de Tomás Milmo, director general de Axtel, la compra de Avantel hace que el tamaño de su grupo sea 90% mayor que el año anterior. Sus utilidades crecieron 144% y reflejan un buen manejo y una perspectiva favorable en el sector de las telecomunicaciones. El mercado premia a su empresa con un alza en el precio de la acción de 148%. Suma y suma puntos y avanza 27 lugares, hasta el puesto 18, un jugador de 12,000 MDP en ventas entre los grandes de 40,000 MDP.

Luis Berrondo Ávalos, de la firma fabricante de electrodomésticos Mabe, tuvo el mérito de crecer en una industria intensiva en acero, metal que, como el resto de los commodities, está al alza. Sus ventas incluso superan el crecimiento obtenido el año anterior, al mostrar una variación de 23%, comparado con el 14% de 2006, y sus ganancias superaron a las del año previo en 43%. Merecido aumento de cinco lugares, a la posición 20.

Los retrocesos
Las ventas del Grupo Bal, de Alberto Baillères, perdieron ritmo en Industrias Peñoles. Tras crecer más de 31% en 2006, sólo aumenta 10% al cierre de 2007.

Su utilidad registra una pequeña disminución de 4.3%, pero el valor combinado de sus acciones crece 100% y duplica el valor de sus compañías hasta los 118,000 MDP. Todo ello, pese a que la minera ha elevado su valor en bolsa en 11 veces cinco años y en lo que va de 2008 ya creció otros 35,000 MDP.

Un año atípico saca a Emilio Azcárraga Jean de entre los 10 primeros lugares. La pérdida de ingresos en un año no electoral y sin Mundial de Futbol hizo que sus ventas crecieran sólo 9.6% y que se compararan negativamente con el 16.8% del año previo. Su utilidad refleja también el efecto, al bajar casi 6%. La creciente pelea en el mercado del triple play lo llevan a pensar en alianzas con Telefónica, en busca de retomar el crecimiento del valor de su acción.

En cambio, las constructoras de infraestructura –como ICA, que a pesar de presentar pérdidas netas de casi 900 MDP revalorizó su acción en 77%– confían en el aumento del presupuesto para infraestructura. Golpeada por la incertidumbre de la desaceleración, GEO, de Luis Orvañanos, cayó cinco lugares, al perder 42.2% en la Bolsa.

Consorcio ARA, de Germán Ahumada Russek, bajó cuatro lugares y perdió 34.6% de su valor. Homex, de Eustaquio de Nicolás, subió dos escalones, al revertir el impacto de su caída en la Bolsa con un crecimiento en ventas y utilidades.

LOS QUE SUBEN…

POSICIÓN EN EL RANKING: 13
Antonio del Valle Ruiz
Sus incesantes compras lo ponen a un paso del Top 10.

Se tomó muy en serio lo de la consolidación en América Latina. Luego de cerrar la venta de Aceros Camesa, en junio de 2005, que aportaba 30% de sus ventas anuales de 4,800 mdp, enfocó todos sus esfuerzos en los petroquímicos. Tanto, que renombró al grupo (Mexichem) y ahí comenzó el despegue: compró 69% de Dermet ese mismo año, que sumó 1,700 mdp a sus ventas anuales y, al año siguiente, ya vendía 12,000 mdp. Eso lo ubicó en el lugar 33 de nuestro ranking. En febrero de 2007 anunció la compra de Amanco, una empresa panamericana con sede en São Paulo, que vendía 8,800 mdp; un mes después, le siguió la petroquímica colombiana Petco con otros 4,000 mdp al año. Y, finalmente, cerró 2007 con ventas superiores a 23,000 mdp y en un merecido lugar 13. Pero sus compras no terminan. Desde finales de 2007 y en lo que va del año ya adquirió 10 compañías y cerró tratos con otras dos. ¿Hasta cuándo? Lo que le alcance con 3,300 mdp este año y sin que su deuda duplique su flujo operativo.

POSICIÓN EN EL RANKING: 40
Federido Coussaint Elosúa

Y pensar que, en un inicio, a Lamosa no la invitaron a participar en la compra de Porcelanite, quizá porque pensaron que era muy pequeña. Hoy la empresa, si integra las ventas de 12 meses, venderá más de 9,000 MDP. Y el mercado celebra la jugada.

POSICIÓN EN EL RANKING: 18
Tomás Milmo Santos

Axtel se consolidó como la segunda telefónica fija de México. La completa incorporación de los resultados de Avantel duplicó su tamaño. Ya se especula si su próximo paso será Alestra.

Y LOS QUE BAJAN

POSICIÓN EN EL RANKING: 12
Emilio Azcárraga Jean
A la espera del triple play.

Luego de gozar en 2006 un año de bienestar, con Mundial de Futbol y elecciones presidenciales, 2007 fue un año plano para los resultados de Emilio Azcárraga y Televisa. En nuestro ranking, el que no crece se cae del listado, aunque sea por razones estacionales. Así, perdió tres lugares que lo sacaron del Top 10, a pesar de que sus ventas crecieron 9.6% nominal. Este año redefinirá la dirección de su negocio. Deberá resolverse la autorización de CFC para adquirir 50% de Cablemás. También enfrentará nuevas condiciones impuestas por la Ley de Medios y la Ley Electoral. Su acción cayó 11% en 2007, después de avanzar 38% en 2006. El triple play (oferta conjunta de telefonía, televisión por cable e internet) podría devolverlo a su trono, para lo cual busca algún socio de peso. ¿El as bajo la manga? Está en pláticas con la española Telefónica.

POSICIÓN EN EL RANKING: 51
Ángel Losada Moreno

Su grupo, Gigante, se redujo en 25,000 MDP y, a pesar de que se incluyeron sus ventas hasta el tercer trimestre, cayó 25 posiciones. En su informe indica que está por concluir su plan estratégico de largo plazo, pero es un secreto.

POSICIÓN EN EL RANKING: 30
Gastón Azcárraga Andrade

Es imposible repetir el crecimiento de Grupo Posadas en 2006, cuando compró, Mexicana de Aviación. No ha sido fácil salir adelante, cuando debe negociar con sindicatos y enfrentar a las aerolíneas de bajo costo. Mientras, realiza una reingeniería en sus hoteles.

Vendedores… y compradores
La consultora PWC compila y analiza el regateo de alto nivel de 2007.

EL MAYOR VENDEDOR
Vendedor: Grupo IMSA / Familia Canales Clariond
Comprador: Ternium
Monto: 1,854 mdd

Industrias Monterrey SA (IMSA) no pudo luchar más contra la consolidación de la industria acerera. Desde hace dos años ya se venían dando cambios en la propiedad del capital de la empresa. En octubre de 2006, la familia Canales Clariond (Fernando, Marcelo, Consuelo y Susana) le compró su parte a los Clariond Reyes-Retana por 11,500 millones de pesos. En abril de 2007, cedieron ante la jugosa oferta de Ternium, la acerera más grande de AL, que tiene bajo su control Techint, Siderar, Hylsamex y Sidor.

Otro sector en donde la consolidación está generando cuantiosas transacciones es el comercio al menudeo. A fines del año pasado, Soriana, la segunda cadena de autoservicio más grande del país, compró en 1,350 MDD las 206 tiendas de Gigante (199 en México y siete en Estados Unidos), y pagó otros 335 MDD por los inventarios que tenía entonces la empresa de Ángel Losada. Con esta operación, Ricardo Martín Bringas cierra aún más la brecha en la carrera que mantiene en este negocio, acechando al imparable Wal-Mart. Esta transacción disparó de nuevo las especulaciones en torno al futuro de la otra gran cadena de comercio al detalle, Comercial Mexicana, cuyo propietario, Carlos González Nova, seguro que ahora deshoja una margarita para ver si vende o no vende.

Sectores dinámicos

A pesar de que la economía mundial sufrirá los efectos derivados de la crisis hipotecaria en EU, hay buenas expectativas en el rubro de fusiones y adquisición.

Automotriz

La ubicación geográfica del país y los bajos costos de operación que ofrece son dos de sus principales ventajas. Chrysler, Ford, Honda, Nissan, Toyota y ZX, un fabricante chino, podrían abrir muy pronto nuevas plantas en México.

Construcción

Se espera que durante la actual administración, la industria de la construcción crezca por encima del promedio de la economía. También se prevé que la intensa competencia por parte de algunos desarrolladores extranjeros dé como resultado una consolidación entre los grandes contratistas involucrados en esta actividad. El año pasado, una de las grandes compras se dio en este sector (véase Lamosa en cuadro de compradores).

Servicios Financieros

Esta industria se ha venido consolidando desde hace una década. Sin embargo, en los últimos 12 meses iniciaron operaciones 11 nuevos bancos. Casi todos ellos se enfocan en el mercado popular y algunos son subsidiarias de tiendas de autoservicio. Se espera que haya transacciones en este sector, pues muchos bancos pequeños pueden ser objetivos atractivos para jugadores interesados en esta actividad, tal como sucedió en 2007 con Ixe y Brysam Global Partners.

Telecom

El sector de las telecomunicaciones sigue consolidándose y creciendo gracias al desarrollo tecnológico, y, principalmente, al dinamismo observado en los negocios de telefonía móvil, las redes móviles de radiocomunicación y la televisión por cable. El capital privado ha estado muy activo en este sector a través de los jugadores más grandes de cada industria y la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) prevé que así seguirá siendo hasta 2012.

Cambio de rumbo

El golpe de timón que dio fue un éxito: rediseñó la estrategia de sus empresas y las internacionalizó.
Ulises Hernández

Hace 14 años, en sus primeras apariciones públicas, Dionisio Garza Medina (54) parecía nervioso e incómodo con los reflectores. Sus asesores de comunicación se esforzaban por evitar que fuera presa de las incisivas preguntas de los reporteros.

Hoy, el presidente del consejo de administración y director general ejecutivo de Grupo Alfa se muestra más desenvuelto e, incluso, bromea con algunos periodistas. Parece haber adoptado una actitud más acorde al capitán de un conglomerado mexicano que cuenta ya con operaciones en 16 países y genera ventas anuales del orden de 10,000 millones de dólares.

Cada año, Garza Medina ofrece una conferencia a medio centenar de analistas financieros e inversionistas en Nueva York para hablar del desempeño de la empresa y dar a conocer sus planes. “Ser un ejecutivo global te cambia la vida. Tienes que viajar mucho más y aprender a hacer equipo con gente de otras lenguas y otras culturas”, comenta el directivo a Expansión, tras la última asamblea general de accionistas, de principios de abril en Monterrey.

Su actitud pública es fruto de lo que ha hecho en las entrañas del grupo que administra. En los últimos tres años, le dio un giro de 180 grados al mítico Alfa: vendió la siderúrgica Hylsamex, cofundadora del grupo, y fortaleció otras subsidiarias con mayor potencial de crecimiento y rentabilidad, como la petroquímica Alpek y la autopartista Nemak. También reforzó a Sigma, el negocio de carnes frías, quesos y lácteos, y adquirió la mayoría de Alestra, el joint venture de telecomunicaciones que mantiene con AT&T. De esa forma, transformó una empresa basada en un commodity (acero plano) y en el mercado nacional en una orientada a productos con valor agregado y de alcance global.

En 2007, por primera vez las ventas foráneas de Alfa (5,182 MDD) superaron a sus ventas domésticas (4,388 MDD), gracias a la adquisición de plantas para ampliar su capacidad de producción. Compró fundidoras de aluminio en China, Polonia y Brasil y, con ello, Nemak se convirtió en líder mundial en monoblock y cabezas de cilindros para motores. Con Alpek adquirió dos plantas de polímeros de PET (resina para envases plásticos) en México y Argentina, y reforzó su producción de PTA (materia prima para fabricar poliéster), poliestireno y polipropileno.

Como resultado, Dionisio Garza Medina subió ocho escaños en el listado de ‘Los 100 empresarios más importantes de México’ para quedar en el lugar 5, superando a empresarios como Carlos Fernández, de Grupo Modelo, y a Roberto González, de los grupos Banorte y Maseca.

“Antes de Dionisio Garza Medina, 95% de sus actividades (de Alfa) estaban concentradas en el país y en su administración, el grupo ha ido de una manera firme y segura hacia un desarrollo internacional y global como hizo años atrás Cemex y como lo empieza a hacer Grupo FEMSA”, afirma Alejandro Fernández Villa, ex director del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE) en Monterrey y quien conoce a varios directivos de Alfa.

Paralelos familiares

El presidente de Alfa es miembro de la cuarta generación de la familia Garza Sada, que dio origen al poderoso Grupo Monterrey. Es sobrino de Eugenio Garza Lagüera (ex director de FEMSA), y sobrino nieto de Eugenio Garza Sada (fundador de Hylsa, uno de los jefes del clan y quien murió en 1973 durante un intento de secuestro por parte de un grupo guerrillero). Como la gran mayoría de los empresarios regios, es muy raro verlo en los medios, pero sienta su punto de vista cuando se afectan intereses relacionados con el desarrollo económico. “No entiendo cómo 20 o 30 machetes pueden parar la inversión en un aeropuerto”, decía en junio de 2003, por el conflicto de San Salvador Atenco, cerca del aeropuerto del DF.

Es el segundo de los seis hijos de Dionisio Garza Sada y María Teresa Medina, una familia católica vinculada con los Legionarios de Cristo –la congregación que fundó el difunto Marcial Maciel–, y estudió en el Colegio Franco Mexicano, uno de los más prestigiados de Monterrey.

Su hermano Luis Garza Medina es sacerdote y es el vicario general de esa congregación, por lo que los lazos son aún más estrechos. “Es un buen amigo de los Legionarios”, comenta el también vicario de esa organización Peter Coates, quien confirmó que Dionisio Garza Medina ha hecho importantes contribuciones económicas a esa causa, al igual que Carlos Slim Helú y el presidente de Grupo DESC, Fernando Senderos.

Como varios miembros del clan, Dionisio tiene una sólida formación universitaria en el extranjero: una licenciatura y una maestría en ingeniería industrial en la Universidad de Stanford, además de un MBA en Harvard.

Desde su presidencia en el Consejo de la Universidad de Monterrey, promueve que los estudiantes sigan su mismo camino. “Soy muy activo en mandar a muchachos a estudiar en Stanford y Harvard, donde estudié”, dice. La institución, fundada en 1969 por cuatro congregaciones religiosas, hoy es la segunda universidad privada más importante de Nuevo León, después del Tec de Monterrey (de la que es cofundador su tío Eugenio Garza Lagüera), un logro que los regiomontanos le adjudican a Garza Medina.

La silla que lo esperaba

Su llegada a la presidencia y dirección general de Alfa marcó un precedente en la transmisión de mandos en el grupo. Al retirarse, su tío Bernardo Garza Sada no impuso en la dirección a uno de sus hijos, como era la costumbre en las firmas regiomontanas, sino que inició un proceso de selección para elegir a su sucesor.

Para evaluar a varios miembros de la familia, el consejo recurrió a la asesoría de Richard Beckhard, el fundador de cambio organizacional y dueño de una consultora de empresas familiares.

“En su momento, se contrató a una persona en Estados Unidos que tuviera experiencia en ese tipo de cosas y él hizo todo un proceso de entrevistas para seleccionar a los posibles candidatos de la familia para ello”, comenta Fernández Villa, hoy profesor y director adjunto del IPADE.

Dionisio Garza Medina, quien entonces encabezaba la división de alimentos, compitió por el puesto con varios familiares, entre ellos, su primo Mauricio Fernández Garza, actualmente dedicado a la política. Los buenos resultados obtenidos por Sigma fueron su mejor carta de presentación ante los headhunters y los miembros del consejo, quienes finalmente lo favorecieron con su fallo.

Fue así como Dionisio Garza Medina tomó las riendas de Grupo Alfa. El momento era emblemático: en 1994 cumplía 40 años y la empresa se enfrentaba a los retos de la apertura del Tratado de Libre Comercio de América del Norte.

Desde entonces, ha conducido al grupo por varias etapas: desde la expansión de operaciones y el crecimiento acelerado de la inversión hasta la consolidación y la reconfiguración del portafolio de negocios, librando en el camino varios momentos de crisis económica, en México y el mundo.

Los vaivenes en la industria mundial del acero y en el sector energético, a fines de los 90 y principios de este siglo, llevaron a Garza Medina a tomar la decisión de separar a Hylsamex del grupo.

La sobreoferta de productos siderúrgicos, el alza del gas natural y la baja en los precios del acero era una combinación letal para la acerera mexicana, además suponía un riesgo para la salud financiera del consorcio.

“Aunque Hylsamex fue una de las compañías que dieron origen a Alfa, en ese entonces se consideró que desinvertirla mejoraría considerablemente las perspectivas y viabilidad, tanto de Alfa como de la propia Hylsamex”, explica Enrique Flores, director de Comunicación Corporativa del grupo.

A mediados del año 2000, Dionisio decidió conformar un portafolio de negocios más compacto y enfocado en las operaciones con mayor potencial de crecer y ser rentables. En mayo de 2005, Garza Medina anunció la venta de 42.5% de las acciones de Hylsamex que tenía Alfa al grupo ítaloargentino Techint, por 1,050 MDD.

Tras esta operación, empezó a perfilar a Nemak como la nueva joya de la corona. Si apostaban a la adquisición de plantas de monoblock y cabezas de cilindros en Sudamérica, Europa del Este y Asia, era factible que alcanzaran el liderazgo en la industria.

Detectó oportunidades y, a finales de 2006, llegó a acuerdos con las autopartistas TK Aluminum y Norsk Hydro, para adquirir plantas y compañías en nueve países. “En total, invertimos cerca de 1,200 MDD en dichas compras”, indica Flores, de Alfa.

Hoy, Nemak es líder mundial en su ramo, provee a armadoras estadounidenses y europeas, y es la segunda división que más ingresos aporta a Alfa. Ese cambio se nota hasta en las ruedas de prensa que ofrece Dionisio Garza, tras las asambleas de accionistas. Años atrás, el ambiente en las conferencias era denso y aburrido, con rostros adustos por parte de los directivos y nulo intercambio con los periodistas. Este año, la atmósfera fue más relajada, hubo interacción y hasta bromas con los reporteros. Cuando un corresponsal preguntó a Dionisio cómo le hacía para mantenerse en forma con tanto ajetreo, alguien interrumpió; “¡Con una dieta muy rica en productos de Sigma!”. Era Alejandro Elizondo Barragán, su secretario de Finanzas, que arrancó risas del presidente del consejo y su equipo.

(Con información de Juan Cedillo / Monterrey)

El último mohicano

Consolidó el crecimiento del grupo, pero sabe que es demasiado grande para seguir siendo privado.
Alejandro Ángeles y Verónica García de León

Para llegar a las oficinas de Grupo Empresarial Ángeles (GEA) hay que sortear el laberíntico mundo del hotel Camino Real. Allí, entre los salones de conferencias, despacha Olegario Vázquez Aldir, director general del conglomerado. Heredero y coartífice de un emporio de salud, turismo y servicios financieros, con presencia en el entretenimiento y la construcción, a sus 36 años, Vázquez Aldir dice que el futuro de GEA es con el público inversionista. “Somos ‘de los últimos mohicanos’; de los grupos de nuestro tamaño que siguen siendo privados”.

Delgado, de impecable traje azul a rayas y pegando con su puño en la otra mano, Vázquez Aldir observa los monitores sintonizados en el Canal 28, que transmite desde la cabina de una emisora de Grupo Imagen. La apuesta de GEA será salir a Bolsa en 24 a 36 meses. “Ya es ineludible”, asevera. “Lo haremos una empresa o todo el grupo”.

Con ventas por 16,123 millones de pesos (MDP) en 2007 –este año podrían superar los 17,000–, GEA es un gigante que se ha gestado desde que los Vázquez Raña se asentaron en México, hace casi 80 años, dejando atrás Avión, su mítica tierra gallega.

“Empecé trabajando en las mueblerías (Hermanos Vázquez) a los 16 años”, cuenta Vázquez Aldir, quien a los 22 terminó su carrera como Administrador de Empresas en la Universidad Iberoamericana y luego tomó cursos de gerencia en el ITAM y en EU. Desde 1996, cuando se integró formalmente a las firmas de su padre, ha visto crecer el negocio, como aprendiz, gestor y mano derecha de su ‘patrón’, y ahora como líder del grupo. Admira a Warren Buffett por su filosofía práctica de ‘inversionista’; a Carlos Slim, por la misma razón y por su manera de operar sus empresas.

Hoy, le cuesta decirlo con todas las letras pero la sucesión en el grupo ha comenzado. “Logramos fusionar una transición ordenada y pausada. Es un esfuerzo generacional en el que todos aportamos”, dice sobre la estructura que deja Olegario padre y el rol de la nueva ola. “No le resto honor a mi padre: honor a quien honor merece”.

La nueva ola: el consumo

Los 12 años que Vázquez Aldir lleva en GEA coinciden con la estabilidad del país, una etapa que la empresa aprovechó para desarrollarse en los sectores con potencial de crecimiento explosivo y afianzarse en el llamado bono demográfico, donde 50% de la población es menor de 20 años. “México es tierra de oportunidades”, comenta, tal como lo comprobaron sus mayores. Así, la compra que hizo en 2006 de Multivalores Grupo Financiero (hoy Multiva), por casi 250 MDP, tiene para él una lógica perfecta. “(El sector bancario) es el motor para que la población joven que busca consolidar su patrimonio pueda adquirir bienes y servicios”, dice.

A un año de operar, Multiva tiene una cartera de 2,200 MDP, superior a bancos de nicho con el mismo tiempo. Ya cuentan con 40,000 clientes aunque muchos de ellos, admite Vázquez Aldir, son empleados de GEA. “Teniendo una base cautiva de clientes el despegue del banco es mucho más rápido”, explica René Ibarra, analista de la calificadora Fitch Ratings.

Por eso algunas de sus sucursales están en hoteles Camino Real y hospitales Ángeles, y hay productos relacionados con la salud, como un crédito para cubrir gastos en sus clínicas y hospitales o para adquirir consultorios médicos.

El respaldo de GEA tiene más ventajas. “Diversifica el espectro de negocios del grupo y el banco se complementa por los servicios conexos que puede dar”, precisa Ibarra.

Para Vázquez Aldir, en Multiva invertirán los excedentes del flujo de operación del resto de las operaciones de GEA. “Eso permitirá que el banco traiga una dinámica de crecimiento por sí mismo; en breve será uno de los tres principales del sector (por capital)”, afirma. La aportación inicial de los socios fue de 400 MDP y hoy suman 1,100 millones.

Para ocupar los primeros lugares por cartera de créditos le llevará más tiempo. Este año quiere cerrar con 4,400 MDP. “Los volúmenes de cartera (de los nuevos bancos) no son muy estables, algunos no llegan aún a un punto de equilibrio”, puntualiza Ibarra. El resultado neto de Multiva al cierre de 2007 muestra un saldo negativo.

En esta segunda incursión de los Vázquez en el negocio bancario (en 1999 vendieron a Wells Fargo el Mercantile Bank, una cadena de 14 sucursales en el sur de Texas en una transacción de 174 MDD), el banco del grupo registraría sus primeros números negros desde agosto.

El sustento

Con ventas superiores a 10,000 MDP, la cadena de hospitales Ángeles aún es la máquina de hacer dinero de GEA. Vázquez Aldir no divulga cifras, sólo que la tasa de ocupación es de 50% en camas, similar al resto de la industria y lejos, muy lejos, de la saturación.

El INEGI reporta que hay 35,000 camas en hospitales a 2005 pero, en los últimos dos años, la entrada de capital privado se ha acelerado.

Con un valor de más de 50,000 MDD, el gasto en salud en México sólo puede aumentar por la creciente entrada de más personas a la clase media. Según Silvia Nuria Chávez, analista de la consultora InfoAmericas, el gobierno tiene el reto de dar acceso a una población joven y demandante.

Con el aparato estatal de salud rebasado, el sector privado desembolsa una millonada. En el caso de GEA, invertirá 700 MDD para construir más de una docena de hospitales en tres años, ocho de ellos durante 2008. La meta es abrir más establecimientos, apuntar al ‘turismo de salud’ para atraer más pacientes de EU que buscan tratamiento o cirugía. “Estamos bajando un poco el perfil del paciente”, dice. “Es el momento de saturar el mercado y preferimos hacerlo nosotros”.

El complemento de los hospitales son los hoteles, por eso Real Turismo ha resentido algo el ritmo de inversiones de GEA. La utilidad en este rubro bajó de 661 MDP en 2004 a 104 MDP en 2007. “Hemos invertido bastante”, apunta el directivo. Este año, Camino Real tiene 27 hoteles y 6,000 cuartos. Aunque el turismo tradicional crece, algunos creen que su apuesta es por el segmento de negocios. “Llamó la atención cuando vendieron (sus propiedades en) Cancún y Puerto Vallarta y comenzaron a incursionar más en viajes de negocios”, comenta Enrique Aguirre, profesor del Centro de Alta Dirección de Empresas Turísticas y ex ejecutivo de Real Turismo.

De juegos y caminos

De salas de juegos y construcción casi no se habla fuera del grupo. Quizá, porque de entretenimiento ya están saliendo, luego de permanecer desde mediados de 2005. La participación de los ‘Olegarios’ en esa lucrativa industria –obtuvieron hace casi tres años la concesión para operar 20 salas de sorteos– obedeció en su momento, de acuerdo con fuentes, a la previsión que tenían de que una eventual reforma permitiera la apertura de casinos en México.

“Sólo hay que sumar el poder de Real Turismo al potencial de los casinos; sería una fórmula ganadora”, opina un analista del sector hotelero que pidió anonimato. “Sería un beneficio de millones al año pero, obviamente, a los ‘Olegarios’ les sigue incomodando el costo político”.

Eventos Festivos de México es la empresa de GEA que, según Gobernación, tiene cinco salas de sorteos. Los Vázquez Raña se asociaron con el empresario gallego José Collazo Mato, presidente de Grupo Comar, una empresa con 2,400 empleados y ventas por 3,500 MDP. En un reporte, Eventos Festivos dice tener un capital contable mayor a 121 MDP y que en abril del año pasado recibió casi 70 MDP en aportaciones de capital. El director de GEA asegura que están por vender su parte a sus socios. “No es un negocio que vaya con nuestra imagen”, explica Vázquez Aldir. “Manejamos hospitales, nos preocupamos por la salud de los clientes”.

Sí seguirán insistiendo en construcción, por estrategia y potencial. Por muchos años, Promotora y Desarrolladora Mexicana (Prodemex) ha construido y acondicionado los inmuebles de GEA. Son dueños de maquinaria y en su portafolio actual tienen casas como el Conjunto Urbano Ángeles Ixtapaluca, de 20,000 viviendas ‘social progresiva’ (más equipada que la básica). Participaron, sin éxito, en la licitación para la nueva sede del Senado y se salieron de la puja por el Viaducto Bicentenario en el Estado de México. “Con Prodemex vamos haciendo pinitos”, dice Vázquez Aldir. “No está incorporada en el grupo, pero nos facilita economías de escala”.

La cereza del pastel

La segunda generación de GEA se emociona cuando habla de Excélsior. Con una inversión de 75 MDD, Vázquez Aldir dice que el rescate del diario, adquirido en 2006, “es un caso de estudio”. No divulga cifras, pero asegura que el ingreso comercial, las ventas y las suscripciones crecieron 3,500% respecto de cómo estaban esos indicadores cuando la administración que realizaba la cooperativa del diario pasó a sus manos.

Los medios reportan a GEA unos 2,000 MDP anuales. Si bien otras empresas, como Televisa, apuestan al extranjero para crecer, Vázquez Aldir dice que ellos seguirán apostando a los contenidos informativos. Aún con las concesiones de radio y televisión pendientes por una enmienda legal, el directivo dice que no dependen de tener o no espectro. Así que mientras el gobierno decide si abre las licitaciones, los analistas creen que, en este caso, los ‘Olegarios’ jugarán con el mercado. “No creo que hagan un pacto político; sería imposible que haya concesiones sin licitaciones”, señala Raúl Trejo Delarbre, investigador de la UNAM. “Seguramente están cabildeando; tienen la ventaja del Canal 28, de bajo perfil pero opera bien; y la ventaja política que le da su grupo de comunicaciones”.

Según la revista Telemundo (independiente de la cadena homónima), Canal 28 tiene un potencial de 25 millones de espectadores en televisión abierta en la zona metropolitana. Por su parte, la empresa dice tener convenios con decenas de cableros que llevan su imagen a todo el país. La estrategia comercial del canal está en fase de afinación, en espera de un relanzamiento, a fines del primer semestre, para optimizar el modelo de negocios, de acuerdo con ejecutivos de ventas.

Como esperando más pelea, Vázquez Aldir se levanta de su asiento y sonríe cuando se le plantea que su grupo podría convertirse en un competidor respetable en el sector de medios y convertirse en la tercera cadena de TV en el país.

“Ya veremos”, sentencia. “Queremos llegar a hasta donde el mercado lo permita”. Esa resolución es la que tiene confiado a su padre. En declaraciones a El Correo Gallego, Olegario Vázquez Raña dijo: “Intento dedicar cada vez más tiempo a mi familia, por lo que cuando voy a mi despacho todo lo que llega a mis manos está ya perfectamente estudiado para que sólo tome una decisión”. La transición en GEA está en marcha.

(Con información de Regina Moctezuma)

La receta familiar

El empresario y sus hijos ‘se comen una sopita’ con los nuevos gustos de los consumidores y el alto precio del trigo.
Verónica García de León

Cuando apenas había adquirido la fábrica La Moderna, Eduardo Monroy Cárdenas (82) echó mano de los ingredientes de una receta que ha resultado infalible: fe, constancia, trabajo y paciencia. A 24 días de haber comprado “fiada” la empresa productora de pastas falleció quien era su aval. “Me quedé sólo con una deuda de 2 millones de pesos encima y cuatro hijos que mantener”, cuenta el presidente de Grupo La Moderna. Era 1959, el año inolvidable en que pasó muchos momentos de angustia. Pero su trabajo y su fe religiosa, asegura, lo sacaron adelante. Pudo conseguir un segundo préstamo a un plazo de 10 años que le permitió comenzar a producir pastas y venderlas.

“He visto cómo Dios me ha llevado de la mano en mi vida familiar y empresarial”, dice desde su oficina en la fábrica de galletas La Moderna, en Toluca.

Proveniente de una modesta familia de Atlacomulco, sólo cursó estudios de primaria. Trabaja desde los 16 años y puede presumir que ha superado toda clase de crisis en su vida, desde la devaluación de 1976 hasta un cáncer en el hígado, apenas, hace tres años.

Hoy, la empresa que fundó tiene 15 plantas, una de ellas en Guatemala, en donde fabrica pastas, harinas y galletas. La Moderna mantiene un liderazgo en la venta de pastas que le representa 55% de sus ingresos con ocho marcas y 200 presentaciones. Según la calificadora Fitch Ratings, La Moderna es la mayor productora de pastas, con 65% de este mercado.

Para consolidarse en ese lugar, la firma diversificó sus líneas de productos, adquirió otras marcas e hizo más eficiente su cadena de suministro. Pero el éxito no vino solo. La Moderna sorteó incrementos en sus insumos, en especial, el trigo, que tuvo un aumento de 100% en 2007.

El gran reto para La Moderna es continuar su crecimiento pese a ello. Ésa ha sido la filosofía de Eduardo Monroy. “Todas las épocas son difíciles, para eso estamos para superar retos”, sostiene el empresario.

La mosca en la sopa

El encarecimiento del trigo es una preocupación real para La Moderna. A partir de este grano elabora sémola y harina para fabricar sus pastas y galletas, además de harinas para hot-cakes, churros y pasteles. De ahí que sea uno de los mayores compradores de este insumo en el país al moler unas 500,000 toneladas al año, más de la mitad de origen nacional.

El 13 de marzo, el trigo llegó a su precio más alto en los mercados internacionales al alcanzar los 460 dólares por tonelada. “Son precios históricos, nunca se había llegado a los niveles de este año”, explica Roberto Rodríguez, proveedor de La Moderna y presidente de la Unión de Sociedades de Productores Rurales del Sur de Sonora.

Pero la volatilidad no toma desprevenida a La Moderna. Tener asegurada la provisión de su principal materia prima es quizás una de sus mayores fortalezas. Desde 2004 opera con el gobierno el programa de siembra de trigo en el Bajío y norte del país, que apoya vía agricultura por contrato, financiamiento y asesoría técnica a unos 4,000 agricultores. Antes de la siembra, La Moderna contrata el cultivo, con coberturas que la protegen si el precio del trigo sube y a los agricultores si el precio baja. “Ahora somos más cuidadosos para que cada compra de trigo tenga una cobertura adecuada”, dice Luis Miguel Monroy, hijo del fundador y director de la empresa.

Los agricultores, a su vez, trabajan para que el trigo que producen se adapte a las necesidades de su cliente. “Sembramos variedades para la mejor producción de sémola, con un alto porcentaje de proteínas”, asegura Rodríguez, cuya organización le vende 27,000 toneladas de trigo a La Moderna.

Garantizar el abasto de ese insumo, además de ser uno de sus mayores retos, explica, en buena medida, la integración vertical de la empresa. A los 15 años de haber comprado la fábrica de pastas, Eduardo Monroy adquirió su primer molino y, al poco tiempo, empezó a producir galletas.

Ahora, La Moderna cuenta con cuatro empresas molineras que suman una capacidad instalada para moler alrededor de 1,700 toneladas diarias de trigo. Un 55% de la producción se usa para satisfacer las necesidades de sémola y harina de las plantas y el resto se vende a terceros. Los centros receptores de trigo en Guanajuato y Sonora se encargan de la compra nacional así como de la importación del grano. “La integración nos ha permitido sincronizar toda la cadena de suministro, bajar inventarios, disminuir desperdicios y ser más eficientes”, apunta el director.

Negocio ‘al dente’

Con todo y el incremento de 30% en el precio de sus productos, como respuesta al alza del trigo, en 2007, las ventas de pastas La Moderna aumentaron 3% en volumen y el margen de operación del grupo fue de 12.5%.

Al parecer, subir sus precios no alteró la demanda de sus productos. “El valor recibido por el consumidor contra el precio que paga por él sigue siendo mayor”, dice Jorge Garcés Domínguez, director de Mercadotecnia de Supercompras, un autoservicio regional que adquiere los productos de La Moderna y que opera en Michoacán y Toluca.

Para Luis Miguel Monroy, la piedra angular de su estrategia está en su servicio. “Que ningún anaquel de supermercado se quede sin pasta”, explica. Sus sopas se comercializan en unos 1,000 puntos de venta en todo el territorio nacional a través de cinco centros de distribución. “Su red de comercialización le permite llegar a un mayor número de tiendas al detalle que la competencia”, señala un análisis de Fitch Ratings.

Gracias al intercambio electrónico de datos, la firma ha logrado reducir el tiempo en que toma un pedido y lo despacha, desde siete días hasta 36 horas. El nivel de efectividad de servicio es superior a 95%, según la empresa.

“Es uno de nuestros proveedores más eficientes. Entrega con los requisitos logísticos que pedimos: todo paletizado, bajo cita programada, el intercambio de datos es electrónico y nos entregan en dos días”, cuenta Garcés Domínguez. Cada 36 meses, la firma renueva su plataforma tecnológica gracias a que lo financia con un sistema de arrendamiento.

Su crecimiento en pastas también se apoya en su amplio portafolio de marcas, ocho en total, algunas de las cuales son resultado de recientes adquisiciones. En 2001 compró a Bimbo Pastas Cora a cambio de una participación de 3% en las acciones de La Moderna. Con ello se hizo de las marcas Cora, Rex y Pasti Lara. Cuatro años después compró pastas Capri de Guatemala, con lo que abrió más canales de producción y comercialización en el extranjero. Abrirse al exterior en 1989 fue una de las primeras decisiones que tomaron los hijos de Eduardo Monroy dentro de la empresa. Ahora la exportación de pastas a Estados Unidos y Centroamérica es otra fuente de ingresos que catapultó sus ventas: en 2007 aumentaron 20%.

Segundo plato

Aunque la industria de pastas crece a un ritmo de 2% anual, en México hay un consumo per cápita de 2.5 kilogramos al año, bajo comparado con países como Venezuela e Italia, con 12 y 30 kilogramos, respectivamente.

En la última década, La Moderna se estrenó en el negocio de las sopas en sobre, pastas en vaso y platillos de cocción rápida e, incluso, pastas instantáneas con la licencia de Disney. El crecimiento de estas líneas fue de 18% el año pasado, nueve veces el promedio del mercado.

La firma también busca inducir nuevos hábitos. El consumo de sopas caldosas es una costumbre más arraigada en México que la pasta seca, lo cual implica el uso de más producto. Por eso, la empresa ya vende salsas de jitomate para pastas.

Otro foco es la idea de que la pasta engorda. La Moderna pretende desterrar esta creencia y el año pasado inició la campaña ‘La pasta es salud’. Ahora esas y otras decisiones importantes son tomadas por Luis Miguel y sus otros cuatro hermanos varones que forman el comité ejecutivo de la compañía.

No obstante, las acciones de la empresa se dividen en partes iguales entre Eduardo Monroy y sus ocho hijos. “Mi papá es la figura de unidad. Con su experiencia siempre nos da consejos”, refiere Luis Miguel. Tener fe, trabajar y perseverar son algunos de ellos.

En concreto

En los 90 rescató a la constructora y ahora planea incursionar en servicios públicos.
Alejandra Leglisse Castrejón

Una de las películas que más le gustan a Héctor Ovalle Favela (58), presidente de Grupo Coconal, es Un lugar llamado Notting Hill, porque en ella una persona común logra algo que parecía inalcanzable, enamora a Julia Roberts. Y la historia de él es muy parecida.

Ovalle inició su carrera en ICA, la firma de ingeniería civil, como jefe de frente en El Triunfo, un poblado de Tabasco. “Vivíamos en campamentos donde acechaba el peligro, pues estábamos en plena selva. Ahí el dinero no valía”, recuerda el empresario. Al cabo de unos años, Ovalle ascendió hasta la vicepresidencia de la empresa.

En 1998 llegó a Compañía Contratista Nacional –mejor conocida como Grupo Coconal–, para hacer un outsourcing, y, al cabo de ocho meses, ya estaba al frente de ella.

La constructora, fundada en 1950 por el ingeniero civil Enrique Lona Valenzuela, se especializa en conservación y rehabilitación de autopistas, carreteras, puentes, aeropuertos y presas, y tenía hace una década una deuda por casi 8 millones de dólares (MDD), problemas contables y de liquidez y un mercado completamente deprimido, a raíz de la crisis de diciembre de 1994.

No se conocía la situación real de la empresa porque la información financiera no era clara. “No hubo dolo sino incompetencia”, asegura ahora Héctor Ovalle, quien le dio terapia intensiva para regresarla al negocio. “Vendimos mucha maquinaria, 6 millones de dólares para cubrir parte de la deuda y nos dedicamos a conseguir nuevos contratos”, relata.

Ovalle modernizó la empresa con sistemas de cómputo, un plan de incentivos y penalizaciones para elevar la competitividad de los empleados y le dio una nueva imagen.

Así, desde su llegada, Coconal aumentó sus ventas casi 10 veces, de 230 millones en 1998 a 2,000 millones de pesos este año, según las proyecciones del propio empresario.

En 2007, el portafolio de la empresa tenía 22 obras, entre ellas, la concesión de dos tramos carreteros federales de cuatro carriles en Durango; 180 km en dos carreteras estatales en San Luis Potosí; la autopista Toluca-Zitácuaro con un ramal a Valle de Bravo, y la concesión de la carretera Monterrey-Saltillo con la española Isolux como socio mayoritario (una inversión de 4,000 millones de pesos), una de las primeras concesiones de carreteras de pago del paquete que la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) licitó en agosto del año pasado.

Los baches

El rendimiento de la empresa en 2007 fue de 5% (en 2006 fue de 9%) debido a que aún no maduraban algunos de sus proyectos, como la concesión de la autopista Toluca-Zitácuaro y el ramal a Valle de Bravo. Pasaron dos años para consolidar financieramente esta concesión (costará 2,300 millones de pesos) y ahora enfrenta la oposición de ambientalistas y de residentes que pugnan por mantener la exclusividad de la región. De acuerdo con datos de la SCT, por la nueva autopista circularán 7,000 autos diarios.

Ovalle reconoce que para construir la autopista tendrán que derribar 80,000 árboles (ya llevan 6,000 en los primeros 40 km) con la aprobación de la Secretaría del Medio Ambiente y Recursos Naturales (Semarnat) y llevar a cabo un plan de reforestación para mitigar el impacto. Paradójicamente, esta es la primera autopista del país con una caseta amigable con el ambiente, pues cuenta con paneles solares, energía eólica y planta de tratamiento de aguas residuales.

En el negocio de las presas, Grupo Coconal y sus socios no han despegado. No ganaron ninguno de los tres proyectos en los que concursaron debido a que no alcanzaron el precio, admite Ovalle. Él considera que el mercado es muy pequeño y los proyectos muy grandes –como El Cajón y La Yesca– e implican grandes capitales para su financiamiento, o son tan chicos (de 500 millones de pesos cada uno), que había mucha presión en el precio.

Uno de los problemas más serios que enfrenta el empresario es que el gobierno de Puebla se niega a pagarle un poco más de 42 millones de pesos por los trabajos adicionales que realizó en la ampliación de la carretera Amozoc-Teapa inaugurada en mayo del año pasado. El costo total de la obra ascendió a 278 millones de pesos. “Vamos a ir a juicio”, advierte Ovalle.

Sin embargo, el empresario se siente confiado porque “en la industria de la construcción un rendimiento adecuado es de 5%, en promedio. Cuando se gana 10% hay que hacer fiesta”, explica.

Grupo Coconal busca consolidar sus ventas. “No quiero ser la empresa más grande de México, ni la que gane más concursos, sino la mejor, la más reconocida”, afirma el empresario.

El tamaño sí importa

A pesar de la promesa del presidente Felipe Calderón de que éste será el sexenio de la infraestructura y de que se realizarán importantes inversiones en obras, Héctor Ovalle asegura que a Grupo Coconal no le interesan las nuevas concesiones carreteras que la SCT licitará próximamente.

Se trata de un paquete carretero para el occidente y noroeste del país, en zonas donde se ubican populares destinos turísticos y comerciales. Ahí se planea construir 400 km de nuevas vías y dar en concesión 370 km de caminos en Jalisco, Nayarit, Sinaloa y Baja California Sur que ya están en operación. Según Héctor Ovalle, son proyectos tan ambiciosos que los obligarían a tener un socio extranjero. “Y los consorcios no te fortalecen; después de concursar te quedas solo. Sigues débil, y no alcanzas a capitalizarte”.

El empresario asegura que busca oportunidades como la concesión de los libramientos que tiene en Chihuahua y La Piedad, porque son inversiones de 1,000 millones de pesos cada una, muy pequeñas para el apetito de las trasnacionales, lo que aminora la competencia. De acuerdo con Fabiola Ortiz, analista de Standard & Poor’s, estos proyectos son más rentables porque no requieren grandes capitales y el riesgo financiero es muy bajo, pues ya cuentan con una historia de tráfico garantizada.

A tirar la basura

Héctor Ovalle desea cambiar nuevamente la historia de Coconal. Ahora quiere posicionarla en el negocio de la recolección de residuos sólidos (basura) y tratamiento de agua aprovechando la experiencia de sus años en ICA. Con esto espera elevar el porcentaje de ingresos fijos de la empresa. “En obra pública los contratos duran entre seis meses y un año. Cada año estamos apurados en conseguir nuevos contratos, en cambio las concesiones (de servicios) son de largo plazo, lo que garantiza un flujo constante de ingresos”, puntualiza.

Por ello participó en la licitación de manejo y disposición de residuos sólidos de Tuxtla Gutiérrez, Chiapas, en 2006, aunque quedaron fuera. El informe de Transparencia Mexicana señala que fue porque sus propuestas técnicas estaban incompletas. En esa ocasión ganó Proactiva Medio Ambiente. Por ahora, Coconal espera que se abra otra convocatoria. “Es sólo cuestión de tiempo. El mercado existe pero hay que desarrollarlo”, dice Ovalle.

De acuerdo con el Plan Nacional de Desarrollo, en el país se generan 40 millones de toneladas de basura y no se cuenta con la infraestructura necesaria para recolectarlas, por lo que se debe mejorar la capacidad instalada. “Se buscará impulsar la participación del sector privado en proyectos de reciclaje, separación de basura, reutilización y confinamiento de desechos, y creación de centros de acopio”, detalla el documento.

Sobre el tema fiscal, para Ovalle, el IETU es la primera iniciativa del gobierno por gravar los servicios: “Tiende a desaparecer el ISR y a gravar servicios, ya no gravar el trabajo”, opina. Según él, ya hay casos de éxito, como los de Aguascalientes, Cancún y Nogales, donde el agua ya es un servicio brindado por el sector privado.

Coconal espera sigilosamente a que se dé la oportunidad de entrar a otras ciudades. “Mientras el mercado no madure tengo que estar esperando oportunidades”, concluye.

Sin hoyos en el estómago

Es gastroenterólogo, empresario, catedrático y político a medias. Pero su prioridad es la medicina.
Alma López

MISAEL URIBE / Médica Sur

La primera vista que se tiene al llegar al complejo principal de Grupo Médica Sur en Tlalpan es una aglomeración de personas. En la entrada del inmueble se puede ver a los pacientes que llegan y a los que se van; las salas de espera están llenas de familiares de los internados, mientras médicos y enfermeras caminan incesantes por los pasillos. “Parece que estamos regalando algo, ¿verdad?”, dice Misael Uribe (61).

El presidente del consejo de administración de Grupo Médica Sur se da tiempo para todo. Con el mismo tesón que dirige el departamento de gastroenterología del Instituto Nacional de Nutrición Salvador Zubirán, encabeza el proyecto de expansión de la única empresa de servicios de salud que cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV). Todo sin descuidar la cátedra de medicina interna que imparte en la UNAM, la tutoría de maestría y doctorado que tiene en esa casa de estudios y, mucho menos, la atención de su interminable lista de pacientes, entre los que cuenta a personas de escasos recursos económicos, artistas, intelectuales y políticos.

Por toda la experiencia adquirida en 40 años de labor profesional, empresarial y académica, y su relación con los diferentes niveles socioeconómicos, Uribe tiene una visión amplia de los retos y oportunidades que gobierno, universidades y empresas tienen en el campo mexicano de la salud.

Quien fuera médico personal de Luis Donaldo Colosio y del ex presidente Vicente Fox, afirma que no hay dinero que alcance para resolver el rezago y las deficiencias que tienen la infraestructura y los servicios médicos del sector público. También cree que, dentro de 15 años, las especialidades con mayor demanda en el país serán geriatría, oncología y neurología, entre otras. La pediatría vendrá a menos, predice. Sabe que la mitad de los mexicanos no están afiliados a ninguna institución de salud pública y que 21% de los derechohabientes de éstas no utilizan los servicios médicos a los que tiene derecho. Esto es por la mala calidad de los mismos, por eso prefieren pagar de su bolsillo para atenderse en el sector privado. Según él, sólo un reducido grupo de las compañías de servicios de salud se está preparando para tomar ventaja de la oportunidad que viene. Grupo Médica Sur es una de ellas.

La empresa se fundó a principios de los 80, cuando 17 médicos especialistas empezaron a ofrecer servicios de rayos X, laboratorio y una unidad de medicina preventiva. Un cuarto de siglo después se convirtió en un complejo médico-académico de alta especialidad. Durante ese periodo alcanzó la suficiente masa crítica de ingresos y venta de servicios, para dar paso a la etapa de expansión. La misma que inició, el año pasado con la compra de tres de los cinco centros de atención primaria de Grupo ING Comercial por 50 millones de pesos (MDP) y del hospital Santa Teresa por 20 millones de dólares (MDD). La meta de mediano plazo es tener presencia en las 50 principales ciudades del país, con una red de clínicas de diagnóstico que canalice pacientes al complejo principal, y de hospitales de segundo nivel donde se hagan intervenciones rutinarias. Incluso, mediante un esquema de subrogación, espera proporcionar servicios médicos a derechohabientes de las instituciones de salud pública.

Y mientras esto sucede, el médico mantiene viva su aspiración de ser secretario de Salud federal. “No hay que acotarse a un límite”, afirma. Sabe que esas posiciones se definen por cuestiones políticas y de grupo. Que todo gira en torno a quien sea electo presidente de la República y que en esos puestos se requiere de mucha pericia política además de conocimientos técnicos.

En 2000, no fue suficiente el cabildeo que hizo para ocupar la referida cartera en el gobierno de Vicente Fox. Perdió frente a Julio Frenk y se tuvo que conformar con la coordinación general de los Institutos Nacionales de Salud y con el reconocimiento al Mérito Médico. En 2004 renunció a esa posición y regresó a la presidencia del consejo de administración de Grupo Médica Sur. Dos años más tarde volvió a la carga. Pero de nada sirvió la presentación que hizo ante el presidente electo Felipe Calderón, sobre lo que se debe hacer para mejorar la calidad de los servicios de salud pública del país. Esta vez, la anhelada secretaría quedó en manos de José Ángel Córdoba Villalobos.

A crecer

La carrera de Uribe tomó vuelo en 1975 cuando fue becado como residente de medicina interna y gastroenterología de la UNAM, para irse a uno de los centros de especialización y atención médica más prestigiados de Estados Unidos: la Mayo Clinic, en Rochester, Minnesota. Ahora niega que quiere convertir a Médica Sur en ‘la Mayo mexicana’. “Quiero hacerlo mejor que eso”, aclara el médico empresario.

Hasta 1996, Grupo Médica Sur estuvo congelado. De sus 26 años de operaciones, la primera mitad la pasó entre devaluaciones, crisis económicas y algunos años con inflaciones superiores a 100%. La segunda parte se desarrolló en un entorno de estabilidad, con un crecimiento constante en sus ingresos. En 1982, la empresa facturaba al mes alrededor de 200,000 pesos a valor actual. Ahora, la cifra ronda los 120 MDD. “La clave ha sido servicios médicos de calidad e inversiones en infraestructura y tecnología”, subraya Héctor Montes Rabell, director financiero corporativo.

Aún hay mucho mercado por atacar. “El valor potencial del mercado mexicano de los servicios privados de salud es de 20,400 MDD y podría crecer a una tasa constante de doble dígito”, expone Alfonso Díaz, presidente de la Asociación Nacional de Hospitales Privados. Sin embargo, la oferta privada es insuficiente, y no todos los establecimientos cumplen con los estándares de calidad y seguridad establecidos por el Consejo de Salubridad General de la Secretaría de Salud. De los 3,020 oficialmente registrados solamente 2.5%, que equivale a 75 unidades, tienen una oferta superior de 50 camas. Una decena de esas empresas, encabezada por Grupo Ángeles Servicios de Salud, ABC, el hospital Español, Grupo Médica Sur, Christus Muguerza y Star Médica, se ha enfocado en los servicios médicos de especialidad.

A mediados de los 90, la firma empezó a controlar sus costos, a reinvertir su propio flujo de ingresos y a formar a sus propios especialistas en las principales áreas terapéuticas. Así, en 1996, la empresa que nació en el sur de la Ciudad de México estaba lista para crecer. Por la visión de sus directivos fue el primer hospital del país en tener camas eléctricas. La primera en ofrecer resonancias magnéticas y en instalar una unidad de oncología. Hasta ahora es el centro hospitalario con un área especial de geriatría y otra de discapacidad múltiple ortopédica o neurológica.

Ahora, para continuar la etapa de expansión que inició con las adquisiciones de 2007, la empresa pionera deberá invertir más de 500 MDP durante los siguientes cinco años. “No puedo dar nombres, pero en los próximos 24 meses vamos a comprar otros hospitales de segundo nivel y algunas clínicas de primer contacto”, refiere Uribe. Los primeros tienen un costo promedio de 20 MDD a 50 MDD y las segundas van de 15 MDP a 20 MDP cada una.

Montes Rabell explica que, para financiar el crecimiento del grupo, utilizarán tres esquemas. Por un lado, líneas de crédito revolventes con garantía en inmuebles propiedad de la empresa. La capacidad total de deuda con costo es de 1,200 MDP pues la generación de flujo disponible (neto de impuestos) es del orden de 380 MDP. Actualmente, la deuda con costo es de 270 MDP y le queda una capacidad adicional de 900 MDP. La segunda opción son las líneas de crédito quirografarias revolventes para financiar las necesidades cotidianas de capital de trabajo. Y la tercera, que se usaría para los proyectos de expansión, es la emisión de fideicomisos y sociedades de inversión inmobiliarias.

La demanda que viene

Sentados en la sala de espera, decenas de pacientes aguardan hasta cuatro horas por una consulta médica en las unidades familiares de salud del Seguro Social. Pero cuando se trata de estudios clínicos o una intervención quirúrgica pueden pasar semanas y meses. Uribe está consciente de esa realidad. “El país requiere remodelar el sector salud y prepararse para demanda de servicios de alta especialidad médica, que desencadenará la inversión de la pirámide poblacional”, dice.

Dentro de 15 años, la población del país la integrarán personas con más de 40 años de edad y no se están formando los geriatras, oncólogos, neurólogos, cardiólogos y demás especialistas que se necesitarán. Los tratamientos serán largos y costosos. Estadísticas de la Secretaría de Salud federal refieren que, en el último año de su vida, una persona gasta la mitad de su presupuesto para tratar de curarse.

Cada año, alrededor de dos millones de familias mexicanas empobrecen más, debido a los gastos catastróficos de salud no previstos en su presupuesto. “Las instituciones de salud pública están saturadas y no hay capacidad para atender la creciente demanda de los usuarios”, concede Miguel Ángel Lezama, director general de Calidad y Educación en Salud de la Secretaría de Salud. Por ello, 21% de los derechohabientes del IMSS, ISSSTE, Pemex, Sedena, Marina y Seguro Popular, no utilizan los servicios a los que tienen derecho y prefieren los privados.

Sin embargo, 85% de los pacientes que van a consulta no requieren la infraestructura tecnológica y hospitalaria de una torre de especialidades. La mayoría de los casos se resuelve con medicamentos y reposo. Con la compra de las primeras tres clínicas de diagnóstico, Grupo Médica Sur incursionó en este segmento del mercado, en el cual la clave es lograr y mantener el mayor volumen de pacientes. “En cada una de esas unidades vamos a invertir entre 15 y 20 MDP”, comenta Montes Rabell. Antes de adquirirlas, esas unidades ya habían integrado una cartera de 600,000 pacientes. Con el respaldo de la empresa de especialidades la cifra va en aumento. Un paciente paga, en promedio, 400 pesos por consulta.

“No buscamos enfrentarnos al sector público, por el contrario, queremos colaborar y beneficiarnos mutuamente”, asegura Uribe. Por lo pronto, el Sistema Nacional de Protección Social en Salud, mediante un esquema de subrogación, ya permite que los pacientes del Seguro Popular puedan ser atendidos en el sector privado. Siempre y cuando los prestadores del servicio se ajusten a las tarifas que paga el organismo.

Sin duda, el empeño de Misael Uribe por convertir al grupo que preside en el principal centro médico de referencia del país, finalmente tendrá sus resultados. Aunque falta saber si conseguirá su sueño de ser secretario de Salud o se quedará en eso, en un sueño.